دنیای تکنولوژی

چابکی استراتژیک به چه معنا هست

پنج شنبه ۳ خرداد ۱۳۹۷

چابکی استراتژیک به چه معنا هست

دسته بندی : تکنولوژی تاریخ : سه شنبه ۲۲ اسفند ۱۳۹۶

مقوله چابکی استراتژیک به دلیل آنکه یک موضوع کلیدی در مساله کسب و کار هست از اهمیت ویژه‌ای برخوردار هست. چطور می‌توانیم از این چابکی درآمد کسب کنیم؟

اگر استراتژی چابک تنها به خلق یک محیط کار عالی برای توسعه دهندگان نرم‌افزاری (که البته حائز اهمیت هست)، اختصاص داشته باشد اما در نتیجه کسب و کار تاثیری نداشته باشد، آنگاه طول عمر آن چندان بلند مدت نخواهد بود. اما پیش از آنکه به بررسی نتایج و آثار چابکی استراتژی بپردازیم، قصد داریم تنها تعریفی روشن از آن ارائه دهیم.

برای شروع خوب هست که بدانیم «استراتژی» در مدیریت، قلمروی رقابت هست. این عبارت در جایگاه‌ها و با معانی مختلف توسط نویسندگان و شاغلین به کار برده می‌شود و نمی‌توان گفت کدام تعریف، درست یا نادرست هست. تا وقتی که بدانیم از آن چطور استفاده کنیم یعنی معنای درست آن را دریافته‌ایم.

چابکی استراتژیک در مقایسه با چابکی عملیاتی

چابکی عملیاتی یعنی بهتر، سریع‌تر و ارزان‌تر کردن محصولات فعلی برای مشتریان فعلی و چابکی استراتژیک یعنی ایجاد بازار جدید با محصولات تازه برای مشتریان تازه که یعنی نوآوری در خلق بازار. این تفاوتی هست که بین این دو مفهوم وجود دارد. برای درک بهتر این تمایز به این نمونه‌ها دقت کنید:

  • چابکی عملیاتی به بهتر کردن شمع توجه داشت و ادیسون موفق شد با دنبال کردن چابکی استراتژیک لامپ‌های برقی تولید کند.
  • چابکی عملیاتی به ساخت اسب‌های سریع‌تر تمرکز داشت و هنری فورد با دنبال کردن چابکی استراتژیک خودروهای حرفه‌ای ساخت.
  • وقتی در دهه ۲۰۰۰ شرکت‌هایی مانند نوکیا و بلک‌بری با هدف ساخت موبایل‌های بهتر چابکی عملیاتی را دنبال می‌کردند، اپل با توسعه ابزارهای چند منظوره تصویر خوبی از چابکی استراتژیک به نمایش گذاشت و مورد توجه گستره بسیاری از مشتریان قرار گرفت.
  • وقتی برخی از شرکت‌ها DVDهای بهتر می‌ساختند (چابکی عملیاتی)، نتفلیکس امکان پخش کردن اینترنتی فیلم‌ها را برای مشتریان فراهم آورد (چابکی استراتژیک).
  • وقتی گوگل سعی می‌کرد جستجوی واژه کلیدی را بهبود بخشد (چابکی عملیاتی)، آمازون در جستجوی صوتی پیشگام بود (چابکی استراتژیک).

چابکی استراتژیک

توسعه نرم‌افزاری چابک

در تعریف توسعه نرم‌افزاری چابک، می‌توان گفت که مجموعه‌ای از روش‌های توسعه‌ی نرم‌افزار مبتنی بر تکرار و به شکل تدریجی هست که در آنها، راه‌حل‌ها از طریق خودسازمان‌دهی و همکاری بین تیم‌های مختلف کاری، انجام می‌شوند. این روش برنامه‌ریزی تطبیقی، توسعه و تحویل تکاملی را ارتقا می‌بخشد و پاسخ‌های سریع و انعطاف‌پذیر برای انجام تغییرات را تقویت می‌کند. در واقع چابک‌سازی یک چهارچوب مفهومی هست که پیش‌بینی تعاملات در سراسر چرخه‌ی توسعه را بهبود می‌بخشد.

اما چیزی که بیش از هر موضوع دیگر در توسعه نرم‌افزاری چابک به چشم می‌خورد، چابکی عملیاتی هست؛ یعنی تلاش برای بهبود محصولات فعلی برای مشتریان فعلی. البته هیچ ایرادی در چابکی عملیاتی وجود ندارد و می‌توان گفت معمولا یکی از نیازمندی‌های ماندگاری یا بقا در یک کسب و کار هست. همچنین پایه و اساس یا رونق چابکی استراتژیک هست. به عبارتی می‌توان گفت یک شرکت نمی‌تواند بدون چیره دستی در چابکی عملیاتی محصول تازه برای مشتریان تازه تولید کند.

سه قانون چابکی، به اهمیت و لزوم چابکی عملیاتی اخصاص می‌یابد:

  • قانون مشتری. اولین هدف هر سازمانی افزودن ارزش به مشتریان و کاربران هست و سودرسانی به سهامداران نتیجه آن هست نه هدف آن.
  • قانون تیم کوچک. مشکلات بزرگ باید به دسته‌های کوچک کاری تقسیم شوند و این کار باید توسط تیم‌های کوچکی که با یکدیگر همکاری می‌کنند در بازه‌های زمانی کوتاه به نتیجه برسد تا بتوان به سرعت به مشتری بازخورد داد.
  • قانون شبکه. رابطه‌های سلسله مراتب عمودی در سازمان‌ها، ارتباط بین افراد را دشوار می‌کند. نوآوری از به اشتراک گذاری چند جانبه‌ی اطلاعات و ایده‌ها میسر می‌شود.

قوانینی از درجه اهمیت‌های متنوعی برخوردارند:

– یکی از این سه قانون، قانون مشتری هست. مهمترین فاکتور این قانون این هست که شرکت باید برای مشتری تولید ارزش کند و این اصل بسیار مهم هست و در واقع به دو قانون بعدی مفهوم می‌بخشد. این قانون اجازه می‌دهد تا بصیرت لازم برای درک نحوه عملکرد یک سازمان چابک ایجاد شود.

– قانون دوم درباره کارکردن در گروه‌های کاری کوچک در بازه‌های زمانی کوتاه هست. این بهترین عملکرد شناخته شده در سازمان چابک هست زیرا بیشترین توجه در کوتاه‌ترین زمان به توسعه نرم‌افزاری چابک اختصاص داده می‌شود.

– اما محور مدیریت چابک قانون سوم هست. اثر تیم‌های کارآمدتر و تمرکز بر مشتری تنها در صورتی مثمرثمر هست که تمام سازمان در یک شبکه تعاملی در حال کار و فعالیت باشند.

وقتی هر سه قانون فوق با هم ترکیب شوند و تمرکز بر یک هدف مشترک بیرونی باشد آنگاه می‌توان به افزایش چشمگیر در ارزش تولید شده و یک مدیریت چابک خوب دست یافت.

teamwork

چابکی عملکرد می‌تواند در مواقع سخت انتخاب‌های صحیح کند تا در یک زمینه کاری مشخص به رقابت بپردازد و به اهداف مشخص شده پیاپی دست یابد و همچنین می‌تواند از نتایج به دست آمده درس بگیرد. (اما دقت کنید که این چابکی استراتژیک نیست. هرچند که چنین تعریفی برای چابکی استراتژیک اشتباه نیست اما تعریفی که برای آن ارائه می‌شود کمی متفاوت‌تر و گسترده تر هست.) 

چابکی عملیاتی خوب و حتی لازم هست اما یک ایراد دارد. معمولا به تولید درآمد زیاد منتهی نمی‌شود. دلیلش این هست که در بازار رقابتی قرن ۲۱ شرکت‌های بسیاری هستند که می‌خواهند محصولات و سرویس‌های موجود را بهبود بخشند و کسب درآمد برای سایر شرکت‌هایی که چنین رویه‌ای را در پیش نمی‌گیرند، دشوار شده هست. بازار رقابتی حق انتخاب بسیاری برای مشتریان به وجود آورده و امکان دسترسی آنها به اطلاعات کافی درباره هر یک از آن انتخاب‌ها به این منتهی می‌شود که آنها می‌توانند محصولات بهنیه سازی شده را حتی با هزینه‌ای کمتر به دست آورند.

امروزه، اگر یک شرکت قصد دارد که به درآمد بالایی دست یابد، باید نوآوری‌های حاصل از بازار یا به عبارتی چابکی استراتژیک را دنبال کند. برای دستیابی به آن لازم هست تا تصمیم گیری‌ها در سطحی بالاتر از تیم و متفاوت با رویه فعلی توسعه نرم‌افزاری چابک باشد. زیرا برای تمرکز بر محصولات موجود و مشتریان موجود روی تیم فشار بسیاری وجود دارد و حذف ویژگی‌های محصولات موجود (که معمولا کلید نوآوری در خلق بازار هست) یا حتی نابود کردن آن محصولات (از بین بردن محصولی که به سود دهی رسیده) یا تلاش برای تولید محصولی که کم ارزش و بدون مشتری به نظر می‌رسد، کاری بس دشوار هست.

Strategic Agility

چند مثال از چابکی استراتژیک و چابکی عملیاتی

به ثمر رساندن چابکی استراتژیک در سطح یک تیم ممکن نیست. برای این منظور به کسب و کار فضای ابری آمازون نگاه می‌اندازیم. گفته می‌شود که این کسب و کار از یک مقاله دو صفحه‌ای از یک تیم منشا گرفته هست. اما چنین مثال‌هایی بسیار نایابند. امروزه یک شرکت بسیار خلاق مانند گوگل نمونه خوبی از چابکی عملیاتی هست زیرا عمده فعالیتش به بهبود کسب و کار فعلی معطوف شده هست. در حالیکه سرمایه گذاران آن لری پیج و سرگی برین در شرکت مادر گوگل، آلفابت، در حال بررسی گزینه‌های تازه‌ای برای کسب و کارند؛ مانند ماشین‌های خودران. اما همچنان نکته خاص و متفاوتی تحقق نیافته هست. زیرا گوگل شرکتی انحصاری (البته با وجود فیسبوک می‌توان گفت تقریبا انحصاری) در زمینه تبلیغات جستجو هست و از آن به درآمد هنگفتی دست می‌یابد. اما با این وجود می‌توان گفت که همچنان کسب و کار تازه‌ای راه اندازی نکرده هست. همانطور که اسکات گالووی پیشنهاد کرده گوگل همچنان یک شرکت تبلیغاتی هست همراه با مقدار زیادی سرگرمی‌های دیگر.

google ad

برخلاف گوگل، شرکت والمارت با وجود آنکه بسیار به استراتژی می‌پردازد، هنوز هیچ کسب و کار تازه‌ای ایجاد نکرده هست. پس هیچ گامی در راه چابکی استراتژیک بر نداشته از طرفی در زمینه چابکی عملیاتی نیز بخاطر شرکت آمازون آسیب بسیار دیده و حالا سعی می‌کند با خریدن jet.com راه تازه‌ای برای مبارزه پیدا کند.

اپل از سال‌های ۲۰۰۱ تا ۲۰۱۰ در زمینه تولید کسب و کارهای تازه بسیار موفق بود اما حالا این سوال به وجود آمده که آیا اپل قصد دارد باز هم به روند پیشین خود بازگردد یا تنها می‌خواهد بر بهبود محصولات فعلی خود تمرکز کند. یعنی تمرکز بر چابکی عملیاتی!

آمازون اما، با تولید یک کسب و کار تازه پس از کسب و کار دیگر در زمینه چابکی عملیاتی پیشتاز هست.

استراتژی به عنوان محدوده انحصاری مدیران سطح بالا؟

همانطور که در ابتدای این مطلب اشاره شد، معنی واژه استراتژی، محدوده‌ی رقابتی هست. در سازمان‌های بزرگ، معمولا واژه استراتژی توسط مدیران عالی رتبه با مفهومی کاملا متفاوت با آنچه ما در این جا مدنظر داریم به کار می‌رود. به همین دلیل گاهی این باور به وجود می‌آید که هر آنچه مدیر سطح بالا بگوید یا انجام دهد، استراژیک هست و آنچه دیگران بگویند و انجام دهند فاقد اهمیت خاص، غیر استراتژیک و غیر عملیاتی هست. اما این تفکر – نسبتا متداول – کمکی به رشد سازمان نمی‌کند. مثلا در ورد بانک، به نظر می‌رسد که مهمترین وظیفه دپارتمان استراتژی این هست که از ابراز نظر هر کسی غیر از مدیران سطح بالا درباره استراتژی بانک جلوگیری کند! 

در چنین شرایطی استراتژی به یک مراسم شرکتی تبدیل می‌شود و مدیران سطح بالای شرکت مانند رهبران قبیله‌های سنتی در نظر گرفته خواهند شد. ماتیو استوارت نویسنده کتاب افسانه مدیریت از آنها همچون مراسم بزرگداشت قدرت الهی مدیران یاد می‌کند. در چنین شرایطی، تنها نقش استراتژی حفظ وضعیت موجود هست و اغلب نتیجه هزینه‌ها و برنامه‌ریزی‌های استراتژیک به تغییر ندادن روند فعلی سازمان و تغییرات جزئی در روند انجام کارها ختم می‌شود.

decision making

استراتژی به معنی گرفتن تصمیمات دشوار

برخی نویسندگان استراتژی را به معنی «تصمیم‌هایی سخت» یا «تصمیم‌هایی که باید درباره تکمیل کردن یا نکردن گرفت» تعبیر می‌کنند.

این همان معنی گسترده استراتژی هست که درباره آن صحبت کرده‌ایم. این تعریف استراتژی در چابکی عملیاتی نهفته هست و می‌تواند ظرفیت ارزیابی مدام موقعیت‌ها، تصمیم گیری‌های دشوار، تصمیم گیری برای پایان دادن به برخی قسمت‌ها یا مشتری‌ها، مشخص کردن اهداف پیاپی و یادگرفتن از نتایج به دست آمده را شامل شود. نام گذاری این‌ها به «استراتژیک» چندان اشتباه نیست و تنها استفاده از این واژه در مفهومی گسترده‌تر هست ولی برای تمایز آن از وظیفه خلق بازار نوآوری‌ها به واژه دیگری نیاز هست.

نوآوری خلق بازار به توجه خاصی نیاز دارد زیرا علاوه بر این که پتانسیل درآمدزایی دارد، چالش بزرگتری را نیز مقابل مدیریت قرار می‌دهد. اگر یک شرکت تفکر استراتژیک خود را تنها به نظرات مدیران سطح بالا محدود کند، احتمال موفقیت کاهش پیدا می‌کند. برای موفقیت لازم هست از تمام استعدادها هم بیرون و هم درون سازمان بهره گرفت. ایده‌های عالی و تازه همه جا یافت می‌شوند و سازمان باید برای دریافت، کشف، بررسی و اجرای آنها همیشه آماده باشد.